AI 프롬프트

역할·책임·자격요건·우대사항·복지를 지원자 관점으로 정리한 채용공고 초안을 만듭니다.

이럴 때: 새 포지션을 열었는데 현업에서 받은 요구사항이 키워드 수준일 때

역량별 행동 기반(STAR) 질문과 후속 질문, 좋은 답변의 기준을 함께 만듭니다.

이럴 때: 면접관마다 질문이 달라 평가 편차가 크거나, 면접관 교육 자료가 필요할 때

지원자를 일관되게 걸러낼 수 있는 서류 평가 기준과 점수 가이드를 만듭니다.

이럴 때: 지원자가 많이 몰려 서류 검토 기준을 팀과 합의해야 할 때

지원자 경험을 해치지 않으면서 단계별로 톤을 달리한 불합격 안내문을 작성합니다.

이럴 때: 서류·면접·최종 단계별로 다른 톤의 불합격 메일 템플릿이 필요할 때

직무와 입사 형태에 맞춰 기간별 목표, 학습 항목, 체크포인트를 담은 온보딩 계획을 만듭니다.

이럴 때: 신규 입사자의 리더가 온보딩 계획을 요청했는데 팀마다 수준이 제각각일 때

입사 전 안내 메일과 첫날 환영 메시지를 회사 톤에 맞게 작성합니다.

이럴 때: 입사 확정 후 첫 출근 전까지 보내는 안내 메일이 매번 제각각일 때

리더가 쓴 거친 평가 코멘트를 상황-행동-영향 구조의 구체적이고 공정한 문장으로 바꿉니다.

이럴 때: 평가 시즌에 리더들의 코멘트가 모호하거나 감정적이어서 HR 검수가 필요할 때

저성과자 면담을 위한 개선 목표, 지원 방안, 점검 일정을 담은 계획서 초안을 만듭니다.

이럴 때: 리더가 저성과 이슈를 제기했고 공식 개선 절차를 시작해야 할 때

두서없이 적은 미팅 메모를 핵심 논의, 결정 사항, 액션 아이템으로 구조화합니다.

이럴 때: 미팅 후 메모를 정리해 구성원에게 공유하거나 다음 미팅 전에 되짚어야 할 때

설문 점수와 주관식 응답을 묶어 핵심 이슈, 원인 가설, 우선 조치를 도출합니다.

이럴 때: 설문 결과를 받았는데 경영진 보고용으로 무엇이 중요한지 정리해야 할 때

여러 건의 퇴직 면담 기록에서 반복되는 퇴직 사유와 리텐션 개선 포인트를 뽑습니다.

이럴 때: 분기·반기 단위로 퇴직 면담 내용을 모아 리텐션 리포트를 써야 할 때

목적과 시간에 맞춰 아이스브레이킹부터 액션플랜까지 워크숍 세션을 설계합니다.

이럴 때: 조직개편 후 팀 빌딩이나 하반기 목표 정렬 워크숍 진행을 요청받았을 때

재택근무, 경조사, 교육비 지원 같은 사내 제도를 목적·대상·기준·절차 구조의 규정 초안으로 만듭니다.

이럴 때: 새 제도를 도입하기로 했는데 규정 문서를 처음부터 써야 할 때

구성원의 연차·근태 문의에 사내 규정을 근거로 정중하고 명확하게 답하는 문장을 만듭니다.

이럴 때: 비슷한 근태 문의가 반복되어 표준 답변을 만들거나, 민감한 문의에 신중히 답해야 할 때

제도 변경이나 조직 소식을 배경·변경 내용·영향·일정 순으로 오해 없이 전달하는 공지문을 만듭니다.

이럴 때: 제도 변경을 전사에 알려야 하는데 반발이나 오해 없이 전달하고 싶을 때

채용·퇴직·인건비 등 숫자를 경영진이 3분 안에 파악할 수 있는 보고 요약으로 바꿉니다.

이럴 때: 월간·분기 HR 리포트를 써야 하는데 숫자 나열이 아니라 판단에 도움되는 메시지가 필요할 때

링크드인·이메일로 보내는 첫 연락 메시지를 후보자 경력에 맞춰 3가지 버전으로 만듭니다.

이럴 때: 지원자가 안 들어와 직접 후보자를 찾아야 하는데 복붙 티 나는 메시지는 피하고 싶을 때

최종 합격자에게 보낼 오퍼 안내와, 후보자가 역제안했을 때의 답변 시나리오를 만듭니다.

이럴 때: 오퍼를 냈는데 후보자가 연봉이나 직급을 더 요구해 어떻게 답할지 정리해야 할 때

면접에서 확인하지 못한 부분을 검증하는 평판 조회 질문지와 결과 정리 양식을 만듭니다.

이럴 때: 최종 후보자의 레퍼런스 체크를 진행해야 하는데 무엇을 어떻게 물어야 할지 정리가 필요할 때

신규 입사자의 초기 적응을 확인하는 짧은 설문과, 응답을 읽고 리더에게 전달할 요약 형식을 만듭니다.

이럴 때: 온보딩이 잘 되고 있는지 감이 없고, 신규 입사자가 조기 이탈 신호를 보내는지 미리 알고 싶을 때

버디로 지정된 구성원에게 주는 역할 안내, 4주 활동 일정, 첫 대화 소재 목록을 만듭니다.

이럴 때: 버디 제도를 운영하는데 버디마다 하는 일이 달라 신규 입사자 경험 편차가 클 때

팀에서 올라온 모호한 목표를 측정 가능한 목표와 핵심 결과로 고쳐 쓰고, 왜 고쳤는지 설명합니다.

이럴 때: 분기 목표 수립 시즌에 "고객 만족도 향상" 같은 목표가 올라와 HR이 되돌려 보내야 할 때

리더가 쓴 승진 추천 메모를 심사위원이 판단할 수 있는 근거 중심 문서로 정리합니다.

이럴 때: 승진 심사를 앞두고 추천서 수준이 리더마다 달라 비교가 어려울 때

리더가 구성원에게 연봉 인상 결과를 설명할 때 쓰는 대화 스크립트와 예상 질문 답변을 만듭니다.

이럴 때: 연봉 조정 시즌에 리더들이 결과를 어떻게 설명해야 할지 몰라 HR에 문의가 몰릴 때

상사·동료·구성원이 남긴 리더 피드백 원문을 익명성을 지키며 리더 본인에게 전달할 리포트로 정리합니다.

이럴 때: 360도 피드백 결과를 리더에게 전달해야 하는데 원문 그대로 주면 누가 썼는지 드러날 때

회의 현황 데이터와 불만 사례를 바탕으로 회의 문화 문제를 진단하고 실행 가능한 규칙을 제안합니다.

이럴 때: "회의가 너무 많다"는 불만이 설문에서 반복되는데 무엇부터 바꿔야 할지 모를 때

현재 복리후생을 항목별로 정리하고 동종 업계와 비교해 예산 안에서 개편 우선순위를 제안합니다.

이럴 때: 복지 예산은 그대로인데 구성원 만족도가 낮아 제도를 재구성해야 할 때

조직 과제에서 출발해 대상, 목표, 커리큘럼, 효과 측정까지 갖춘 교육 기획안을 만듭니다.

이럴 때: "리더십 교육 좀 해 달라"는 요청은 받았는데 무엇을 어떻게 할지 기획서를 써야 할 때

조직개편 배경과 변화를 구성원 관점에서 설명하는 안내문과 리더용 예상 질문 답변을 만듭니다.

이럴 때: 조직개편이 확정됐는데 발표 후 혼란과 불안을 줄이는 커뮤니케이션을 준비해야 할 때

리더가 구성원의 태도나 협업 문제를 다루는 면담을 준비하도록 관찰 사실 정리, 대화 흐름, 대응 문장을 만듭니다.

이럴 때: 리더가 "그 사람 태도가 문제"라며 HR에 찾아왔는데 정작 면담은 어떻게 할지 모를 때